Pracownicy Amazona (1,3 mln ludzi na świecie!) od kilku tygodni spoglądają w stronę jednego miejsca – amerykańskiego miasta Bessemer w Alabamie, gdzie działa zatrudniający bez mała 6 tys. osób magazyn internetowego giganta. Na początku lutego ruszyło tam głosowanie w sprawie utworzenia związku zawodowego – pierwszego w Amazonie w całych USA. Władze firmy prowadzą agresywną kampanię zachęcającą do głosowania przeciw tej inicjatywie. Wielu pracowników liczy natomiast na to, że pociągnie ona za sobą lawinę kolejnych tego typu inicjatyw na całym świecie. Także w Polsce.Rozmowa z Agnieszką Mróz, działaczką Inicjatywy Pracowniczej w Amazon w Polsce.
Związek, który powstał w polskim oddziale Amazona w 2014 roku, to organizacja względnie niewielka i niezależna, komórka Inicjatywy Pracowniczej. Pracownicy w Alabamie decydują natomiast, czy przystąpić do największej związkowej centrali w kraju – liczącej 12,5 mln członków AFL-CIO. Może to dobry plan, by z gigantem mierzył się inny gigant?
Przede wszystkim oczywiście trzymamy kciuki za naszych kolegów i nasze koleżanki w Stanach. Mamy nadzieję, że ich inicjatywa przyniesie istotne zmiany w warunkach pracy. Główny problem w Amazonie polega na tym, że związki zawodowe to organizacje zewnętrzne, firma nie traktuje ich jako swojej części. Dlatego nauka płynąca z naszego doświadczenia jest taka, że najważniejszym narzędziem, którym możemy pokonać Amazona, jest oddolne działanie szeregowych pracowników. Tym, co wywołuje reakcję zarządu, jest presja załogi, to, jak możemy wpłynąć na proces dystrybucji towaru, zakłócić go i zmusić szefów do rozmowy. Dlatego tak ważne jest, by budowanie związku w BHM1 w Bessemer miało silny charakter pracowniczy, a nie było efektem odgórnego działania centrali. Ludzie muszą być tu, na miejscu, reagować w zakładzie, a nie siedzieć za biurkami w stolicy.
Może to kwestia wyboru jednej z dwóch dróg? Może nie wykluczają się one wzajemnie? Załoga może wywierać presję swoimi działaniami, ale potężna centrala ma możliwość podejmowania działań o charakterze bardziej politycznym.
Doświadczenia polskich, a w jeszcze większym stopniu niemieckich pracowników pokazały, że presja załogi działa najsilniej. Co prawda nasi niemieccy koledzy i koleżanki dołączyli do Verdi – największej tamtejszej centrali związkowej w sektorze handlu – ale najważniejszymi frontami ich działań były strajki i organizowanie samych pracowników. Verdi od lat walczy o przyjęcie układu zbiorowego pracy w Amazonie, firma jednak konsekwentnie odmawia. To pokazuje, że tego rodzaju podejście nie jest w tym przypadku skuteczne. Sytuację pracowników poprawiły natomiast rozmaite działania protestacyjne, demonstracje, naciski rady zakładowej, w tym akcje strajkowe; w różnych zakładach było to łącznie nawet 100 dni strajkowych w ciągu roku. Uzyskano w ten sposób podstawowe zmiany, takie jak zainstalowanie w magazynach klimatyzacji; w tych, które powstały przed laty, po prostu jej wcześniej nie było. Udało się wywalczyć podwyżki czy zakaz zwolnień za tak zwane negatywne feedbacki, czyli niewystarczające, zdaniem koncernu, realizowanie celów związanych z produktywnością czy jakością. Nie chcę przez to powiedzieć, że centrala nic nie da. Ważne jednak, by w przypadku magazynu BHM1, tak jak w Europie, to nie kampania prowadzona przez ludzi spoza firmy, ale działanie wewnątrz zakładu prowadziło do powstania związku.
Amerykańscy działacze przekonują, że wiele kampanii antyzwiązkowych już widzieli, bo wiele firm nie chce u siebie związków, ale że z działaniami na taką skalę, na jaką podjął je Amazon, jeszcze się nie zetknęli. Pracownicy magazynu w Bessemer dostają nawet po kilka esemesów dziennie. Przełożeni piszą do nich, by „nie pozwalali związkom na podzielenie zwycięskiego zespołu”. Plakaty zachęcające do głosowania przeciw stworzeniu związku wiszą już nie tylko w pokojach socjalnych, ale nawet w toaletach. Czy gdy zakładaliście związek w 2014 roku, mieliście podobne doświadczenia?
Oczywiście nasze działanie nie podobało się firmie, ale trudno porównać te dwie sytuacje. Po pierwsze komórka Inicjatywy Pracowniczej powstała w polskim Amazonie niemal natychmiast po tym, jak koncern zaczął działalność w naszym kraju. Kilku polskich liderów (najniższe stanowisko wśród kadry kierowniczej – przyp. red.) szkolonych za granicą przed rozpoczęciem pracy w Polsce szybko zorientowało się, że personel jest tu gorzej traktowany niż w innych krajach, i zaczęło rozmawiać o tym z szeregowymi pracownikami. Gdy tylko pierwsza grupa otrzymała stałe umowy, udało się stworzyć związek. Świadomość tego, że trzeba będzie walczyć o swoje prawa, narodziła się więc niemal od razu. Dziś do naszej organizacji międzyzakładowej zapisanych jest ponad 750 osób, dołączać mogą też pracownicy agencji. W USA, choć to tam w połowie lat 90. powstał Amazon, dotąd nie udało się stworzyć związku. Nie oznacza to jednak, że pracownicy nie podejmowali akcji w obronie swoich praw. Sukcesem zakończyły się choćby akcje przeprowadzone w Chicago czy Nowym Jorku, gdzie w ubiegłym roku doszło do wystąpień pracowniczych z powodu braku środków ochronnych przed wirusem. Amazon wkrótce je wprowadził.
Drugim powodem, dla którego trudno tu o proste porównania, są różnice w ustawach o związkach zawodowych. W Polsce do utworzenia związku wystarczy 10 osób, które następnie mogą budować swoją siłę w zespole i powiększać organizację. Do tego różnych związków w jednej firmie i jednym zakładzie może powstawać wiele. W USA już na początku poparcie dla związku musi być duże – by mógł on rozpocząć działalność, w głosowaniu musi go poprzeć co najmniej połowa załogi. Dlatego tak trudno o pierwszy krok, za którym mogą pójść kolejne: już na wstępie trzeba przekonać wielu. Jeśli nie będzie poparcia wśród załogi w magazynie, żadna organizacja z zewnątrz nie zawiąże się i nie będzie skuteczna w walce z gigantem.
Ale to nie znaczy, że przyjęto was z otwartymi ramionami?
Od chwili powstania związku wielokrotnie podejmowano działania, które miały podważyć jego autorytet wśród pracowników. Przekonać ich, że nie reprezentujemy ich interesów. Na rozmaite sposoby utrudniano nam działalność. Gdy rozdawaliśmy ulotki w stołówce, powołano się na przepisy BHP, tłumacząc, że taka ulotka może spaść na podłogę, a ktoś może się na niej poślizgnąć i złamać rękę. Dostaliśmy pismo o takiej treści. Bywa, że działacze związkowi przenoszeni są do innych działów w magazynie. Wszystko po to, byśmy nie mogli przebywać zbyt długo z tymi samymi kolegami i koleżankami, bo moglibyśmy przekonać ich do naszych racji, zgrać się, nawiązać relacje niezbędne do podjęcia grupowych działań. Zmienia się więc nam dział, tłumacząc to „potrzebą biznesową”. Firma może to robić zgodnie z prawem, więc stara się w ten sposób utrudniać nam życie. Cóż, „potrzeba biznesowa”… Mimo to nasz związek się rozwija, mamy przedstawicieli w magazynach w Sadach, Gliwicach, Sosnowcu czy Bielanach Wrocławskich.
Amazon jest w tym wszystkim bardzo kreatywny. Długo zwalniał ludzi, gdy arbitralnie uznał, że nie realizują oni wskazanych norm dotyczących wydajności. Związki z tym walczyły, w końcu także wygrały w sądzie, który nakazał przywrócenie do pracy aktywnego członka naszego związku, zwolnionego z powodu norm. Amazon zaczął więc monitorować każdą, najkrótszą nawet przerwę w pracy. Tu dwie minuty, gdy pracownik nie skanował artykułów, tam trzy. I w ten sposób, w czasie 10-godzinnej zmiany, wylicza sie kilkadziesiąt minut tak zwanego „off-task”, albo „dodatkowego czasu wolnego”, który – jak twierdzi Amazon – może być podstawą do wyciągania konsekwencji służbowych: kar porządkowych albo nawet zwolnienia. Tak nieustannie straszy się ludzi i podkręca tempo pracy. Nasz związek przygotował niedawno ulotkę z poradami dotyczącymi tego, co pracownik ma zrobić w takiej sytuacji.
W dyskusji wokół zakładu w Alabamie wzięli udział także pracownicy, którzy przekonywali, że w Amazonie świetnie im się pracuje. Jeden z nich chwalił warunki, ubezpieczenie emerytalne, które nie jest przecież w Stanach oczywistością, dodatki, opiekę zdrowotną… Inna osoba opowiadała, że krótko po tym, jak rozpoczęła pracę, zdiagnozowano u niej raka mózgu. Przełożeni dostosowali się do jej potrzeb, stworzyli warunki, które umożliwiły jej wykonywanie zadań…
Bo Amazon tworzy grupki lojalnych pracowników. Takich, którzy całkiem szczerze mogą powiedzieć, że są ze swojej pracy zadowoleni. Często powierza się im ciekawsze, bardziej twórcze zadania, pracują przy komputerze, mają szansę się rozwijać, nauczyć nowych rzeczy. Jednocześnie są, jak inni, nieustannie monitorowani. Jeśli jakkolwiek podpadną, jeśli firma uzna, że nie są wystarczająco wydajni, jeśli wejdą w konflikt z przełożonym, natychmiast lądują na linii, tu, gdzie większość.
Firma chwali się też szczególnymi benefitami, takimi jak obiady za złotówkę czy darmowe dojazdy do pracy. To nie są żadne benefity, bez tych elementów po prostu nie byłaby w stanie ściągnąć tu ludzi. Dosłownie: po prostu nie byliby w stanie tu dojechać, a dojeżdżają z daleka. Rok temu, gdy zrobiliśmy interaktywną mapę na podstawie tras firmowych autokarów, okazało się, że do magazynów Amazona można dojechać z niemal wszystkich większych miejscowości z połowy kraju: od Szczecina po Wałbrzych.
Wreszcie, Amazon tworzy własne „żółte” organizacje zakładowe, tak zwane fora pracownicze. To z nimi uzgadnia, czy raczej udaje, że uzgadnia, sprawy ważne dla załogi. To grupy, które nie mają bronić pracowników, ale służyć legitymizowaniu propozycji przedstawianych przez szefów. Pracownicy, którzy wchodzą w skład tych forów, jeśli dostaną naganę albo pracują zbyt wolno, są z nich wyrzucani. Ale na tak zwanych all hands, czyli spotkaniach załogi z dyrektorem, to forum stoi ramię w ramię z kierownikami, a związki nie są tam zapraszane.
Masz poczucie, że zmieniacie firmę? Że to jest proces, który zmierza do jakiegoś finału, kiedy ludzie będą mówili: „Amazon to fajne miejsce, dobrze się tu pracuje”?
Trudno tak myśleć, bo czasem mamy wrażenie, że zajmujemy się głównie gaszeniem pożarów. Po prostu na bieżąco reagujemy na kolejne sytuacje, kiedy pracowników się nie szanuje albo traktuje nierówno. Jak wtedy, gdy okazało się, że grudniowe dodatki w Polsce będą znacznie niższe niż w innych krajach Europy.
By ta firma stała się przyjaznym miejscem pracy, musiałyby zmienić się jej fundamenty. Jeśli dziś od podstaw pomyślana jest tak, że na przykład skaner, którego używa pracownik, ma być jednocześnie narzędziem jego monitorowania, rejestrowania najdrobniejszych uchybień przeciw wyśrubowanym normom wydajności, to znaczy to, że takie podejście do członków załogi jest po prostu immanentną częścią filozofii Amazona.
To jednak nie wszystko. Międzynarodowe grupy i inicjatywy zrzeszające pracowników Amazona, takie jak Make Amazon Pay, która upominała się o grudniowe dodatki, zwracają uwagę na to, że złe traktowanie pracowników to tylko jeden z filarów tej konstrukcji. Drugim jest wykorzystanie nie ludzi, a zasobów środowiska. Poza kalkulacją ekonomiczną żaden inny rachunek nie jest tu brany pod uwagę. Pierwszy przykład z brzegu: w naszym magazynie pakujemy towary, które przyjeżdżają do nas z Niemiec. Po zapakowaniu wysyłamy je… do Niemiec. Dla firmy liczy się to, że tak jest taniej, że Polska to dla niej miejsce z tanią siłą roboczą. Skutki takiego działania dla środowiska nie mieszczą się w tej kalkulacji.
Ostatni filar to odpowiedzialność finansowa, fiskalna. Amazon w różnych krajach oskarżany jest o to, że ucieka przed płaceniem podatków. Prawda jest natomiast taka, że to z zasobów publicznych w szkołach kształceni są pracownicy, którzy później pracują dla firmy, utrzymywane są z nich drogi, którymi jeżdżą ciężarówki, a także poradnie i szpitale, do których trafiają pracownicy tracący zdrowie w wiecznej pogoni przy pracy magazynowej. Dlatego uważamy, że Amazon nie czuje się odpowiedzialny za miejsca, w których prowadzi działalność.
Tu, podobnie jak w innych aspektach, ma być po prostu taniej. Zastanawiamy się, jak do spraw podatkowych Amazon podejdzie w momencie uruchomienia swojego polskiego sklepu, ale dotychczas polski oddział był jedynie firmą logistyczną, magazynem dla zachodniej Europy. Kapitał zakładowy Amazon Fulfillment Poland to 5450 zł. Tak bardziej się opłaca. Dlatego trudno sobie wyobrazić, by kiedykolwiek Amazon był „dobrym miejscem”. To, jak działa, wynika z zasad, na których został zbudowany.
