Są sytuacje, w których turkusowa firma musi być do bólu czerwona. Podczas pożaru ktoś musi dowodzić akcją. Jednak gdy zagrożenie minie, wracamy do turkusu, a przywódca znowu staje się partnerem – mówi Andrzej Blikle, profesor nauk matematycznych, pracownik naukowy PAN, członek Europejskiej Akademii Nauk (Academia Europaea) były prezes Polskiego Towarzystwa Informatycznego, mistrz cukiernictwa. Autor książki Doktryna jakości. Rzecz o turkusowej samoorganizacji.
Jak przekształcić już istniejącą firmę w firmę turkusową?
To źle postawione pytanie. Turkus to filozofia, a nie standard, który zaczynamy wdrażać w październiku i kończymy w lutym. To stan ducha, który trzeba osiągnąć. Nie ma takiego etapu, w którym można orzec, że już wystarczy, jesteśmy dostatecznie turkusowi i w tym miejscu możemy się zatrzymać. Turkusowa idea to ciągły samorozwój. To jak z dbaniem o zdrowie – jeśli chcemy być całe życie zdrowi, trzeba bez ustanku nad tym pracować. Zawsze jest coś do zmiany, do udoskonalenia. Można zacząć choćby od jutra, ale ta przygoda nie ma końca.
Ale od czegoś trzeba zacząć…
Trzeba uwierzyć, że turkus jest osiągalny, ale także pamiętać, że jego osiągnięcie nie jest łatwe. Wymaga czasu i trudu. To nie tak, że ktoś przeszkoli zespół w jeden weekend i mamy turkus. Wiele zależy też od tego, od czego zaczynamy, bo każda firma jest inna. Jeśli firma to karny obóz pracy, a pracownicy chcą oddolnie wprowadzić turkusowe zmiany, zalecałbym ostrożne działania w małym gronie zainteresowanych. Nie ogłaszajmy jednak, że wprowadzamy zasady turkusowego modelu, bo wszystkich wystraszymy. Umówmy się między sobą, w najbliższej grupie współpracowników, że na przykład wykluczamy element współzawodnictwa na rzecz układu partnerskiego. Albo dajmy sobie wzajemnie prawo do korygowania działań partnera, na zasadach wzajemnego szacunku, zachowując prawo do niezgody na agresję, protekcjonalizm i obraźliwe treści. Zacznijmy działać wokół siebie, licząc na to, że pojawi się sukces. A gdy będzie sukces, możemy podzielić się nim z szerszym gronem i opowiedzieć, dzięki jakim działaniom sukces osiągnęliśmy. Jeśli z kolei stoimy na czele firmy i przekonuje nas turkusowa idea, proponowałbym zacząć od warsztatów komunikacyjnych.
Na czym takie warsztaty polegają?
Metod i technik jest wiele, osobiście polecam zacząć od ćwiczenia aktywnego słuchania, które sam wykonuję wśród studentów MBA i w firmach. Proszę, żeby uczestnicy usiedli w parach i umówili się, kto jest jedynką, a kto dwójką. Najpierw jedynki opowiadają drugiej osobie o tym, co udało im się zrobić w ostatnim czasie, z czego są zadowolone, dumne. Ważne, żeby opowieść była o tym, co zrobili, a nie o tym, co przeżyli. Potem rozmawiający zamieniają się rolami. To ćwiczenie zbliża ludzi, bo słuchający dowiaduje się o mówiącym czegoś pozytywnego, a mówiący ma okazję powiedzieć o sobie coś dobrego, nie używając wyłącznie przymiotników. W ten sposób uczymy ludzi mówić i słuchać. Zależy nam, żeby nauczyli się ze sobą rozmawiać w głębszy sposób, najpierw na tematy ogólne, potem w sytuacjach konfliktowych. Żeby umieli rozmawiać o trudnych rzeczach, nie obrażając się wzajemnie. Tak budują się relacje oparte na zaufaniu. Warto też pracować nad komunikacją całego zespołu. Na przykład wszyscy siadamy w kręgu i rozmawiamy o marzeniach, zapisując je na tablicy. Potem wspólnie patrzymy na listę i analizujemy, czy czegoś nie dałoby się zrealizować w pracy. Na ogół okazuje się, że niewielkim nakładem można wcielić w życie wiele punktów. Innym ćwiczeniem jest warsztat „trampoliny i bariery”. Zespół wymienia i zapisuje trampoliny – czyli co w firmie jest fajnego, co może nas wzmocnić, a później bariery, czyli to, co na co dzień w pracy przeszkadza i co chcielibyśmy usunąć. Lista barier to cenne źródło pomysłów na doskonalenie firmy przez usuwanie tych barier. Ważne, żeby nie porywać się od razu na największą barierę, bo to może zniechęcić. Zacznijmy od czegoś łatwego, by szybko osiągnąć sukces.
O demokratycznych sposobach samoorganizacji pisaliśmy w artykule Bez kija i marchewki Jak jednak w sposób turkusowy działać w nagłej sytuacji kryzysowej, gdy potrzebna jest szybka i zdecydowana reakcja przywódcy i nie ma czasu na demokrację?
Są sytuacje, w których turkusowa firma musi być do bólu czerwona. Kto czytał książkę Frederica Laloux Pracować inaczej, ten wie, że impulsywnie czerwona firma to taka, gdzie jest jeden wódz, a jedyna wartość to posłuszeństwo wodzowi. W kryzysie, tak jak podczas pożaru, ktoś musi dowodzić akcją. Kiedy trwa akcja bojowa, trzeba wykonywać rozkazy i ktoś musi te rozkazy wydawać, biorąc na siebie ciężar decyzji. W takich momentach lepsza jest zła decyzja niż żadna, a więc w momencie, kiedy firma rusza do ataku lub atak odpiera, pracownicy powinni w pełni zaufać przywódcy i wykonywać polecenia. Ale gdy tylko bezpośrednie zagrożenie minie, należy wrócić do barw turkusu, a przywódca znowu powinien przyjąć rolę partnera. Jeśli sytuacja tego wymaga, można, a nawet trzeba przejść na sterowanie ręczne, bo nie ma czasu na debatę. Ale jeśli tylko jest czas na dyskusje, to zawsze lepiej usiąść i wspólnie rozmawiać.
Jakie są wady turkusowej organizacji?
A jakie są wady zdrowego trybu życia? Można powiedzieć, że jest ich bardzo wiele: rzucamy palenie, pijemy mniej wódeczki, odstawiamy boczek, chodzimy na spacery lub siłownię. Myślę jednak, że w takim przypadku lepiej jest mówić o wyzwaniach, a tych jest całkiem sporo. Wchodzenie w turkusową cywilizację to duża zmiana, a ludzie z reguły boją się zmian. Żeby sobie z tym poradzić, musimy uspokoić zespół i zapewnić, że nic nie będzie się działo przeciw niemu, wyciszyć obawę przed tym, co nieznane. Inne wyzwanie polega na tym, że trzeba się nauczyć wielu nowych rzeczy. I może zdarzyć się tak, że trzeba będzie poświęcić na to część wolnego czasu. Kolejnym wyzwaniem jest odejście od systemu kar i nagród, które w naszej kulturze towarzyszą nam od dzieciństwa. Można przy tym wpaść w pułapkę, bo jeśli nie mogę karać pracownika, to nie mogę go również korygować. Jeśli nie daję premii, jak mogę docenić kogoś za szczególne osiągnięcia? Trzeba się nauczyć odróżniać karę od konsekwencji, a nagrodę od wyrazów uznania. Jeżeli coś fajnie wyszło, możemy na koniec roku wszyscy świętować. Można też wszystkim wypłacić premię roczną, ale wszystkim i nieuzależnioną od indywidualnych wyników! Wiem, że to brzmi jak herezja, bo przecież gołym okiem widać, że to nie zadziała. Przypominam więc, że gołym okiem widać też, że Ziemia jest płaska, a Słońce krąży wokół niej. Zainteresowanych wyjaśnieniem paradoksu premii niezależnej od indywidualnych wyników zapraszam do lektury mojego artykułu http://www.moznainaczej.com.pl/zarzadzanie-bez-kija-i-marchewski. Na tej stronie można też obejrzeć nagranie mojego wykładu poświęconego w całości temu tematowi.
Agata Jankowska – redaktorka prowadząca portal Ekonomiaspoleczna.pl. Dziennikarka specjalizująca się w tekstach o tematyce społecznej. Wieloletnia autorka tygodnika Wprost, wcześniej związana z Przekrojem, publikowała również w Wysokich Obcasach oraz Elle.
