Nikt nie powiedział, że przedsiębiorstwa ekonomii społecznej nie mogą zarabiać pieniędzy. Niestety często spotykam się w organizacjach z takim właśnie przekonaniem. Chcę to zmienić, bo niektóre pomysły są warte miliony, a firmy mogłyby stać się dochodowymi przedsięwzięciami – mówi Aleksander Prugar, współwłaściciel i założyciel firmy MI POLIN („Z Polski” – przyp. red.), ekspert doradzający przedsiębiorcom w Warszawskim Ośrodku Wsparcia Ekonomii Społecznej.
Dołączyłeś do zespołu ekspertów Warszawskiego Ośrodka Wsparcia Ekonomii Społecznej. Jakie jest twoje zadanie?
Mam dwa główne cele. Pierwszy to zmiana nastawienia do ekonomii społecznej samych zainteresowanych, czyli orientacja podmiotów skierowana na zysk, również po to, aby organizacje dysponowały większym kapitałem niezbędnym do realizowania inwestycji własnych oraz programowych, typowo społecznych. Drugim celem jest szeroko pojęta pomoc w próbie profesjonalizacji zarządzania. Co to znaczy profesjonalne zarządzanie w odniesieniu do przedmiotu tej rozmowy? To właściwe rozpoznanie zagrożeń zewnętrznych, wewnętrznych, rozpoznanie potrzeb klientów, dobry produkt, który pozwala klientom rozwiązać ich ważne problemy, dobrze skomponowany zespół, ale przede wszystkim posiadanie jasnej, prostej oraz realistycznej strategii rozwoju. Gdy dołożymy do tego cierpliwość, żelazną konsekwencję realizacyjną oraz pasję, osiągniemy stan profesjonalnego zarządzania. To mój cel, a pasji moim klientom nie brakuje!
Jak dokładnie działacie w WOWES-ie?
Zgłaszają się do nas już istniejące przedsiębiorstwa, które szukają sposobu na pokonanie różnych kryzysowych sytuacji – od braku strategii po brak działu sprzedaży. Chcą pokonać kryzys. I w tym miejscu zaczynam działać ja. Mam za sobą świetnych fachowców z zakresu prawa, finansów oraz księgowości z FISE. Włączam ich do akcji, gdy zachodzi taka potrzeba. Nazywam nas oddziałem specjalnym, bo działamy skutecznie, precyzyjnie i szybko. Fundacja FISE tworzy idealne warunki do tego rodzaju działań. Jesteśmy otwarci również na współpracę z klientami, którzy dopiero się organizują. Pomożemy przejść przez proces, który w skrócie brzmi „od idei, przez produkt, aż do realizacji celów społecznych”.
Jak przewidzieć działania danej firmy na przyszłość?
Podam przykład giełdy papierów wartościowych. Tam wycenia się przyszłą wartość cen akcji. Kupuje się je, licząc na zysk w przyszłości. Jako że inwestuję na naszej warszawskiej giełdzie, przyjąłem pewną metodę oceny organizacji. Gdy przychodzę do przedsiębiorstwa, dokonuję wstępnej analizy, która polega na zadaniu sobie pytania: czy chciałbym w tę organizację zainwestować, gdyby była spółką giełdową? Jeżeli tak (oceniam aspekty pozytywne), to dlaczego? A jeżeli nie, to myślę, co powinno się zdarzyć, żebym mógł zmienić zdanie. To wstępne narzędzie do szybkiego szkicu sytuacji, którego celem jest dobranie narzędzi do naprawy organizacji oraz docelowo do podniesienia jej „wartości” w przyszłości. Często pracuję z zespołem zarządzającym. Wierzę w moc krótkiego, intensywnego uderzenia. To wywołuje silne bodźce, które przenikają do podświadomości i wywołują refleksje. A to właśnie refleksja, która kończy się pytaniem: „Czy możemy robić to lepiej?”, jest na ogół początkiem ważnych zmian. Ja sam także zadaję sobie to pytanie. Codziennie.
Co najczęściej nie działa w przedsiębiorstwach społecznych i organizacjach pozarządowych?
Najczęściej nie działają trzy konkretne rzeczy: brak strategii, brak komunikacji wewnątrz zespołu oraz brak umiejętności niezbędnych do podejmowania decyzji. I w tych obszarach prowadzę działania naprawcze. Sprawne poruszanie się w obszarach interpersonalnych wcale nie jest rzeczą oczywistą. Ludzie często się nie rozumieją. Nie rozumieją wzajemnych potrzeb, nie wyznaczają jasno obszarów działania, nie wydają jasnych poleceń, nie są asertywni. Moim celem jest to, żeby klienci zrozumieli, co robią. Przeanalizowali przyczyny i skutki swoich działań, a także pojęli, na czym polegają mechanizmy zależności i relacji, jakie między nimi się rodzą. Kolejny obszar moich działań to ogólna diagnoza procesów operacyjnych, czyli zarządzanie, pozyskiwanie klientów, sprzedaż, promocja. Bardzo często wśród przedsiębiorców brakuje skupienia na celu, sporządzenia strategii, planu, scenariusza działania, choćby na krótki czas. Innym razem brakuje lidera, a wtedy gubi się ośrodek podejmowania decyzji i praca stoi w miejscu, a za to rozpoczynają się jałowe dyskusje, kto za co odpowiada. To powoduje spalanie ogromnych ilości energii, rozdrażnienie, a na końcu frustrację spowodowaną brakiem efektów operacyjnych. Po jakimś czasie ten model sytuacji się powtarza. I tak w kółko.
Mówisz o liderskim modelu zarządzania, ale organizacje społeczne często dążą do demokratycznego zarządzania, podobnego do modelu turkusowego.
Rozumiem, że ekonomia społeczna działa w duchu tak zwanego turkusowego zarządzania, które zakłada, że każdy jest równy i zespół wcale nie potrzebuje szefa, żeby prężnie działać w harmonii. Turkusowy model jest bardzo kuszący, wręcz zniewalający. Brak szefa, brak lidera, każdy zarządza sam sobą. Brzmi super! Wskutek takiej zachęty ] mamy szereg organizacji, które chcą wcielać turkusowy model zarządzania, podczas gdy w tych organizacjach nie istnieją żadne ku temu podstawy.
Możesz wyjaśnić to dokładnie?
Nie wszyscy rozumieją, na czym dokładnie turkusowy model polega. Po pierwsze, mówi on jasno, że w czasie kryzysu, a mamy obecnie permanentny kryzys (również COVID), turkus natychmiast zamienia się w czerwień, czyli w model zarządzania oparty na silnym liderze. A ten lider się nie wyłania. Organizacja, która operuje w zmiennych sytuacyjnie warunkach bez decyzyjności, załamuje się. Załoga w takich momentach potrzebuje lidera, kogoś, kto powie: wiem, co robimy, jesteśmy razem, możecie na mnie polegać, jest trudno, ale będziemy waleczni, odpowiadam za was. Tymczasem nikt tego nie mówi. Brak takiego zachowania obniża morale oraz motywację. Po drugie, turkusowy model wymaga od członków organizacji samoświadomości oraz głębokiej świadomości potrzeb innych, ekstremalnie rozwiniętej inteligencji emocjonalnej, żelaznej samodyscypliny czy jasno pojętych celów strategicznych. Tylko w zespole złożonym z takich jednostek ten model zadziała. Nie zadziała on jednak, kiedy na przykład nie wiadomo, kto w zespole odpowiada za sprzedaż (która i tak stoi), kto odpowiada za kontakty z zespołem czy dlaczego pracownicy nie prowadzą raportów postępów pracy i „finalnie każdy robi, co chce”. Chcemy sami sobą zarządzać, ale nie jesteśmy w stanie działać w pełnym porozumieniu. To droga donikąd. Wcielanie turkusu nie uda się również wtedy, kiedy w zespole pięciu osób tylko jedna wie, o co chodzi. To za mało. Dlatego w wielu firmach doradzam model zarządzania oparty na liderze, który ma odwagę, charyzmę, a w ekonomii społecznej jest mnóstwo świetnych, naturalnych liderów! Ekonomia tych liderów wręcz produkuje hurtowo i to w superjakości! To absolutni pasjonaci. I jeżeli w sposób naturalny taki model liderski się kształtuje, moim zdaniem nie należy go na siłę zmieniać, ale przeciwnie – wesprzeć. Nie oszukujmy się – część organizacji po prostu się męczy i marnuje swój potencjał. Ale to nie znaczy, że model jest zły. On jest źle dopasowany. W mojej opinii turkusowy model jest ostatnią fazą ewolucji modelu zarządzania organizacją. To finezja zarządzania, szczyt biznesowego wyrafinowania. Najpierw nauczmy się rozmawiać, rozumieć własne potrzeby, następnie nauczmy się sporządzać strategię, określać cele krótkoterminowe, zdobywać klientów oraz rozpoznawać zagrożenia. Turkusowe zarządzanie zostawmy na potem.
Wspomniałeś o tym, że ekonomia społeczna ma świetnych liderów – pasjonatów. Czy równie dobrze oceniasz potencjał biznesowy przedsiębiorstw, które zgłaszają się do WOWES-u?
Potencjał jest gigantyczny. Bardzo wierzę w swoich klientów i ich pomysły, bo niektóre z nich są warte miliony. Gdyby tylko przyjęły model profesjonalnego zarządzania, mogłyby stać się niezależne; niektóre z nich mają realne szanse stać się bardzo dochodowymi organizacjami. Wtedy nie musiałyby polegać na grantach i dotacjach. Wielkim zagrożeniem zewnętrznym dla tego obszaru jest ogromny popyt na środki publiczne, przy czym te środki nie zostały zwiększone proporcjonalnie do liczby wniosków. Część organizacji dostanie mniej, a inne nic. Przedsiębiorstwa społeczne muszą próbować stanąć na własnych nogach.
Nie jestem pewna, czy wizja pogoni za dochodem przekona podmioty ES.
I tu zderzamy się ze stereotypem, którego nie rozumiem. Panuje powszechne przekonanie, że skoro coś jest społeczne, to nie może przynosić większych zysków. Wielu myśli, że przez portfele NGO przewija się co najwyżej przysłowiowe „dwa pięćdziesiąt”. A moim zdaniem powinno się przewijać 2,5 mln złotych. Przecież PS-y powinny chcieć zarabiać jak najwięcej, bo im więcej środków, tym więcej pieniędzy na inwestycje, również te społeczne. Ja rozumiem wizję ekonomii społecznej jako połączenie biznesu i misji ulepszania świata. Jedno drugiemu nie przeczy, przeciwnie, dodaje mocy sprawczej. Nigdzie nie jest powiedziane, że przedsiębiorstwa ekonomii społecznej nie mogą zarabiać pieniędzy ani że jest jakiś limit zarobków. Nie wiem, skąd się wzięła taka blokada, wyobrażenie, że niski zysk rekompensujemy społecznym celem. Chciałbym zmienić to podejście i zmienić świadomość przedsiębiorców. Nie jest niczym zdrożnym zarabiać dużo i następnie dużo inwestować w cele społeczne – oto moje motto. Jeśli mogę w tym miejscu zwrócić się z apelem do FISE – uważam, że za priorytet powinniście postawić sobie odczarowanie myślenia o ekonomii społecznej jako o pożytecznej, ale ubogiej, mającej wręcz wolontariacki charakter. Musimy sprawić, żeby PS-y uwierzyły w swoje możliwości generowania zysków. Biznes społeczny wymaga profesjonalizacji zrządzania, musi mieć swoją strategię i plan na przyszłość. Chciałbym nauczyć moich klientów, żeby pokonali swoje ograniczenia i zaczęli działać jak menedżerowie, w myśl zasady minimum wysiłku, maksimum korzyści. Bardzo wierzę w klientów, ale wszystko zależy od nich. Muszą sami wykonać tę trudną pracę.
To, o czym mówisz, brzmi bardzo biznesowo. A ty przecież jesteś artystą.
To prawda, poruszam się również w działalności twórczej, estetycznej, choć artystą się nie czuję. Realizuję różne przedsięwzięcia, których istotą jest działalność kreatywna. Głęboko wierzę, że sztuką i biznesem rządzi ta sama zasada, czyli kompozycja. To właśnie kompozycja obok treści jest zasadniczą receptą na to, żeby dzieło było udane, rozpoznawalne i miało wyraziste przesłanie. Kompozycja, w mojej ocenie, jest zasadą rządzącą światem nie tylko artystycznym, ale światem w ogóle. Co to ma wspólnego z biznesem? Wszystko. Na giełdzie podstawą obrotu jest dobra kompozycja portfela maklera. Jestem kolekcjonerem szkła artystycznego z lat 60–80. Kolekcjonerów jest wielu, wielu ma nawet te same egzemplarze. Ale to odpowiednie zakomponowanie, czy to kolorystyczne, chronologiczne czy jeszcze inne powoduje, że kolekcja ma większą wartość rynkową niż sumarycznie pojedyncze przedmioty. Podobnie jest w firmie – kompozycja zaczyna się od doboru odpowiednich pracowników na odpowiednim stanowisku. Zasadzie kompozycji podlega również portfolio produktowe. Dobrze skomponowana strategia sprzedażowa, dobrze skomponowana oferta, ale przede wszystkim dobrze skomponowany zespół pozwolą osiągnąć każdy cel. Jako kreatywny twórca postanowiłem wykorzystać tą kreatywność w biznesie. Biznes lubi ożywcze i nowatorskie pomysły, zatem działam. Biznes kocha kreatywność, a pieniądze nie lubią się nudzić.
Aż pewnego dnia przyjdzie COVID i wszystkie cele wezmą w łeb.
COVID do tej pory był nieznanym zagrożeniem, dlatego zachęcam organizacje, aby tworzyć scenariusze antycovidowe, alternatywne kanały sprzedaży czy inne działania, poprawić PR. Moje działanie w FISE nie polega na tym, że przychodzę, mówię: to i to jest do zmiany, i wychodzę. Polega na tym, że dodatkowo każdy PS otrzymuje listę konkretnych pomysłów i propozycji do zrealizowania. Moje działanie jest kreatywne, dostarczam tanie i skuteczne rozwiązania. COVID to historyczne wyzwanie zarówno dla gigantycznych organizacji, jak i malutkich PS-ów. Wobec niego jesteśmy równi, ale nie każdy przetrwa. Prognozy naukowe dotyczące drugiej fali pandemii okazują się prawdziwe. To już się dzieje.
Twoja firma MI POLIN ucierpiała podczas pandemii?
Wygraliśmy rundę A. W połowie lutego, gdy tylko Europa usłyszała o wirusie, stworzyłem pięciopunktową listę hipotetycznych zagrożeń, które mogą nas dotknąć, jak również oszacowałem prawdopodobieństwo wystąpienia tych zjawisk. Zrobiłem zebranie załogi, opowiedziałem, co nam grozi. Konkluzja była taka, że wkrótce wejdziemy w pandemię, która nas ostro zastopuje. To działanie, które inni mogliby nazwać martwieniem się na zapas, de facto pomogło nam przetrwać, po pierwsze dlatego, że mieliśmy czas na przygotowanie planu B i planu C. Ważny jest również aspekt psychologiczny, bo gdy przyszło najgorsze, my byliśmy na to mentalnie przygotowani. Nie daliśmy się porwać panice zaskoczenia. U nas nie było stresu. Wszystko wydarzyło się zgodnie z przygotowaną listą. W rundzie A zrewidowałem finanse, określiłem trzy scenariusze sprzedażowe oraz w szeroko pojęty sposób przygotowałem organizację do czasowej hibernacji. Niestety największe zaskoczenie przyszło niespodziewanie. Po zamknięciu sklepów stacjonarnych, co wydarzyło się zgodnie z moją prognozą, zamknięto również sklepy internetowe naszych amerykańskich dystrybutorów. Pracownikom zakazano przychodzić do pracy. To był nakaz władz amerykańskich. Zamówienia hurtowe stanęły. W praktyce zostaliśmy odcięci od rynku. Niestety, tego punktu na mojej liście nie było. To mój błąd. Naprawiamy to. W rundzie B osiągnęliśmy lekki remis. Prowadzimy sprzedażowe działania alternatywne, opracowujemy nowe produkty, czyli inwestujemy, planujemy działania PR. Dodatkowo rozwijamy własną działalność artystyczną. W tej rundzie liczyłem, zgodnie z zapowiedziami zza oceanu, na stopniowe odmrażanie gospodarki, tak się jednak nie stało. Podczas protestów po zabójstwie George’a Floyda cała nowojorska piąta aleja, gdzie w Muzeum Żydowskim mamy punkt sprzedażowy, została zabita płytami wiórowymi. Popularna 5th Avenue stała się centrum zamieszek, podobnie było w Filadelfii, gdzie mamy inny punkt. Centrum było zablokowane, to było pole bitwy. W USA nadal jest niespokojnie, nastroje zakupowe bardzo przeciętne. Runda C to wrzesień. Od września rusza nasz drugi amerykański sezon sprzedażowy, dlatego na początek sierpnia zaplanowałem up-date sieci sprzedaży. Niestety następstwem masowych protestów po morderstwie Floyda jest eksplozja zachorowań na COVID, co niestety znacznie odracza proces odmrażania. Straty są bardzo duże, nie da się ich odrobić w tym roku.
Mimo wszystko wydajesz się optymistą.
Bo kryzys to nowe doświadczenie, unikalna nauka. Ja w pandemii wysypiałem się doskonale. Podoba mi się też, że życie lekko zwolniło. Pomimo tego, że pracowaliśmy przez miesiące non stop, znajdowałem czas na wszystko. Na swoje pasje, spacery czy wycieczki na hulajnodze. W tym szale odnalazłem spokój i spełnienie zawodowe. Kryzysów nie unikniemy, dlatego warto się nauczyć wykorzystywać je biznesowo. Trzeba umieć przekuć kryzys na punkty. Korzyści są niepoliczalne. Podam pewien przykład firmy w kryzysie, która mogła na nim zyskać, a w związku z nieumiejętnością działań kryzowych tylko straciła. Jakiś czas temu internet obiegł filmik nagrany z karetki pogotowia, który pokazywał bus pewnej firmy transportowej, który przez wiele kilometrów blokował pas i uniemożliwiał przejazd karetki na sygnale. Oczywiście na firmę i na kierowcę wylała się fala hejtu. Skończyło się na zwolnieniu kierowcy i tyle. Renoma marki horrendalnie ucierpiała. Zamiast zwalniać kierowcę, można było przekuć swoją porażkę w medialny i moralny sukces. Wystarczyło wykupić reklamy w gazetach i zrobić akcję społeczną promującą korytarz życia. Posłać w świat przekaz: słuchajcie kierowcy, my to schrzaniliśmy, ale wy tego nie zróbcie. Do tego nagrałbym filmik z kierowcą, który przyznałby się do błędu i apelował, żeby na jego błędzie uczyli się inni. Na bagażnikach busów tej firmy można by umieścić naklejki z grafiką korytarza życia. Rynek kocha przyznanie się do błędu. Ludzie kochają pokorę, bo to jest dobra, ludzka i uczciwa postawa. Takie podejście przecież także wpisuje się w założenia ekonomii społecznej, ponieważ to przyszłościowa inwestycja w edukację kierowców. A to kiedyś może komuś uratować życie. Ta firma spaliła sprawę. Totalnie.
Czy ty też prowadzisz MI POLIN w oparciu o ekonomię społeczną?
Jeżeli weźmiemy pod uwagę naszą działalność edukacyjną, aktywność non profit na rzecz innych, w postaci badań historycznych, poszukiwania wiedzy o aspekcie polsko-żydowskim, których wyniki udostępniamy wszystkim, to myślę, że tak. Prowadzimy też warsztaty z dziećmi, spotkania edukacyjne, które mają na celu budowanie świadomości małej ojczyzny i lokalnej tożsamości. Spełniamy kryteria ekonomii społecznej, choć uczciwie przyznaję, że nie od początku myślałem o tym w ten sposób. Za to od początku wiedzieliśmy, że nasz produkt będzie oparty na storytellingu, że za naszym produktem będzie stała historia, tożsamość, spuścizna historyczna, przywiązanie do lokalności.
Jakie były początki twojej twórczości, i jak to się stało, że wskrzesiliście produkcję judaików, czyli przedmiotów codziennego użytku Żydów?
Przez siedem lat byłem fotoreporterem dla „Gazety Wyborczej”. W tym czasie poznawałem i uczyłem się rozumieć drugiego człowieka. Obcowałem z różnymi ludźmi, poznałem kłamców, bohaterów, osoby w manii i w depresji, ludzi spolegliwych, walczących, szczęśliwych, wściekłych, zwykłych, wycofanych, fajnych. „Przerobiłem” chyba wszystkie charaktery. Widziałem, jak umiera i jak się rodzi człowiek. To doświadczenie mnie uwrażliwiło, nauczyło słuchać siebie i ludzi. A to w biznesie fundament. Z kolei w szkole filmowej, gdzie zajmowałem się głównie filmami dokumentalnymi, dokonałem najważniejszego odkrycia w moim życiu. Zadałem sobie pytanie: skoro piszę scenariusze, to może napiszę biznesplan? I pewnego dnia zamiast scenariusza na film napisałem scenariusz dla firmy. Bo bardziej chciałem zostać przedsiębiorcą niż filmowcem. Wtedy na studiach poznałem Helenę Czernek, moją obecną wspólniczkę. Była już absolwentką wzornictwa na Akademii Sztuk Pięknych w Warszawie oraz Akademii Sztuk Pięknych Bezalel w Jerozolimie. Pokazała mi świecznik – ceramiczną menorę z platynowymi elementami. Zaobserwowałem, że to piękny projekt, ale nie piękny produkt do sprzedaży. Zaproponowałem jej prosty układ: jeżeli sprzedam 50 sztuk, ona rozważy założenie ze mną firmy oraz stworzenie na podstawie projektów produktów. Moim celem było ubiznesowienie designerskich projektów. Tymczasem pojechaliśmy na Filipiny, na małą wyspę Bantayan. Wylądowaliśmy tam trzy tygodnie po tajfunie Yolanda. Tajfun zniszczył 95% miejsc pracy na wyspie. Z tego powodu na zniszczonej wyspie stworzyliśmy akcję pod tytułem „Design for Bantayan”. Celem DfB było stworzenie kolekcji biżuterii wykonanej z dostępnych materiałów takich jak drzewo kokosowe oraz nauczenie lokalnych wytwórców produkcji i sprzedaży gwarantującej dochód mieszkańcom zniszczonej wyspy. W moim odczuciu jest to esencja ekonomii społecznej.
Co było dalej?
Krótko po powrocie sprzedałem świeczniki Heleny. Od sześciu lat pracujemy razem, tworząc MI POLIN. Nasze produkty dotykają obszaru kultury żydowskiej, ale są na wskroś polskie. Wśród klientów 95% to Żydzi polskiego pochodzenia mieszkający w USA, Kanadzie czy Australii. Nasi klienci mają w sobie silną potrzebę przynależności kulturowej, tożsamościowej, pielęgnowania pamięci o ojczyźnie ich dziadków – Polsce. To właśnie im sprzedajemy pod postacią naszych produktów. I do tego zachęcam PS-y. Do sprzedawania wartości i idei.
Agata Jankowska – redaktorka prowadząca portal Ekonomiaspoleczna.pl. Dziennikarka specjalizująca się w tekstach o tematyce społecznej. Wieloletnia autorka tygodnika Wprost, wcześniej związana z Przekrojem, publikowała również w Wysokich Obcasach oraz Elle.
