Ludzie szczęśliwi pracują lepiej – o tym wiadomo od około czterech i pół tysiąca lat. Niestety nie każdy szef dba o szczęście swoich pracowników. A gdyby w pracy zapomnieć o piramidzie hierarchii, postawić na partnerstwo a nie współzawodnictwo, i robić to, co się lubi i umie? To nie utopia, tylko założenia turkusowej organizacji.
„W przypadku ludzi ciężko pracujących na samym dole piramidy hierarchii (…) praca częściej kojarzy im się z lękiem i mozołem niż z pasją i misją. (…) Wstydliwie ukrywanym sekretem jest fakt, że życie na górze piramidy, wcale nie jest bardziej satysfakcjonujące” – pisze Frederic Laloux w książce „Pracować Inaczej: Nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości”.
Piątek, piąteczek, piątunio.
– To tak zwany syndrom poniedziałku, dobrze znany wielu pracownikom. Dla nich najgorsza część tygodnia, to niedzielny wieczór, bo już wtedy dopada ich stres i ścisk w żołądku, na myśl o poniedziałkowym poranku. Z kolei najlepszy moment tygodnia to piątek, piąteczek, piątunio. Bo choć na chwilę można zapomnieć o pracy – tłumaczy Profesor Andrzej Blikle, matematyk, pracownik naukowy PAN, autor książki „Doktryna jakości. Rzecz o turkusowej samoorganizacji”. Jego zdaniem wcale nie jest tak, że ludzie żyjący z syndromem poniedziałku są leniwi i nie lubią swojego zawodu. To są jedynie osoby, które nie lubią swojego miejsca pracy, bo czują się tam źle traktowane, zmuszane do rzeczy, których nie chcą robić, tkwią też w niepewności o swoją przyszłość. To te traumy budują poczucie lęku i mozołu. Co gorsza, to poczucie wcale nie znika w drodze po szczeblach kariery. Często życie na górze piramidy wcale nie jest bardziej satysfakcjonujące, jest tylko bardziej „wypasione”. Bywa, że traumy są jeszcze większe, bo w strukturach hierarchicznych ten, kto jest na górze odpowiada za tych, którzy są niżej.
– Tak wcale nie musi być – zapewnia Blikle.Odpowiedzią na hierarchiczny model zarządzania firmą i zespołem jest lansowany przez niego model samoorganizacji, oparty na partnerstwie, współpracy, wzajemnej pomocy i zaufaniu. Tu nie występują stanowiska kierownicze, wszyscy są równi, bez względu na doświadczenie, staż pracy oraz zajmowane stanowisko. Choć oczywiście mogą wykonywać różne funkcje w zależności od swojej wiedzy i umiejętności. Podstawą samoorganizacji jest zespołowość i wspólne dążenie do celu, a role są tak podzielone, aby pracownicy mogli się realizować, jednocześnie doskonaląc jakość swojej pracy. Nie ma premii ani prowizji, nikt nie zagania do pracy ani kijem, ani marchewką. Choć idea „szczęśliwej pracy” jest znana od jakichś czterech tysięcy lat, jak twierdzi Andrzej Blikle, to właśnie za sprawą książki Frederica Laloux została szerzej przypomniana, i zyskała nazwę turkusowej organizacji. Autor wyróżnia pięć modeli zarządzania i każdemu przypisuje inny kolor. Na przeciwległym biegunie do Ewolucyjnego Turkusu leży Impulsywna Czerwień, gdzie jedyną liczącą się wartością jest bezwzględne posłuszeństwo wodzowi. Laloux w swojej książce analizuje dwanaście firm, które działają w oparciu o turkusową ideę, są na rynku co najmniej 5 lat i zatrudniają nie mniej niż 100 pracowników. Opisuje ich indywidualne realizacje turkusowej idei i wiążące się z tym wyzwania
Szczęśliwe życie od zaraz.
– Turkus to pewna filozofia nie tylko pracy, ale też życia. Przekłada się na poważne zwroty w myśleniu o naszym istnieniu i szczęściu – przekonuje profesor Blikle. I tłumaczy – najczęściej myślimy, że trzeba osiągnąć sukces, który da nam pieniądze, a za pieniądze kupimy sobie dobre życie. A czym jest dobre życie? To oczywiście życie bez syndromu poniedziałku. Niestety wiele osób wierzy, że trauma związana z pracą jest tak nieunikniona, jak grawitacja. Od zarania dziejów praca jest uciążliwym złem koniecznym, i nic się z tym nie da zrobić. Żeby być szczęśliwym – myślimy — trzeba przestać pracować, wyprowadzić się na samotną wyspę, i wreszcie w spokoju zająć się swoją pasją. Niestety istnieje duże ryzyko, że tego nie doczekamy. Tak ciężko dziś pracujemy dla osiągnięcia w przyszłości szczęśliwego życia, że nierzadko umieramy zbyt młodo, a jeśli nawet dopniemy celu, to na „szczęśliwe życie” nie mamy już siły. Dlatego według turkusowej filozofii, ostateczny cel czyli szczęśliwe życie, warto zrealizować w pierwszej kolejności. – Postarajmy się o dobre życie już dziś, a okazuje się, że sukces i pieniądze najczęściej przyjdą z czasem. Życie bez syndromu poniedziałku to takie życie, kiedy w pracy odnajdujemy jego sens. Nie jedyny sens, ale ważne źródło życiowej satysfakcji. To przekłada się na skuteczność, a skuteczność — na sukces. A jeśli coś się nie powiedzie, i sukces nie nadejdzie, to zawsze zostanie nam dobre życie, a to przecież bardzo dużo – przekonuje profesor Blikle.
Badania psychologiczne wykazują, że dla psychicznego dobrostanu ważne jest, aby działać zgodnie z wewnętrznym systemem wartości. Na szczęście, my ludzie mamy najczęściej pozytywny system wartości. Chcemy o sobie myśleć dobrze, jak o osobach uczciwych, rzetelnych, lojalnych. Człowiek jest też z natury kreatywny, jednak ramy, nakazy i zakazy krępują tę naszą cechę. Jeśli nikogo nie krzywdzimy naszą pracą, robimy coś, co jest komuś potrzebne i możemy pozwolić sobie na inicjatywę, możemy być z siebie dumni. A potrzeba dobrej samooceny jest jedną z najsilniejszych potrzeb człowieka. Jednak żeby być kreatywnym, człowiek musi mieć prawo do zmiany i do błędu.
– Tymczasem w korporacjach dziewięćdziesiąt procent pracy menadżerów polega na pilnowaniu „tej pracowniczej grandy”, bo przecież wiadomo, że ludzie są z natury nieuczciwi i leniwi. Poza nami oczywiście. Więc tylko kontrola zmusi pracowników do wydajnej pracy – komentuje Blikle. I wyjaśnia – turkusowy tok myślenia jest inny – działamy w oparciu o głębokie zaufanie nie tylko do uczciwości pracowników, ale także do rzetelności, a więc do poczucia odpowiedzialności za podjęte zobowiązania. Tylko, że na taki stan rzeczy trzeba zapracować. To może potrwać, wymaga wiele czasu, trudu i umiejętności, ale z pewnością warto.
Nie szukaj winnego.
W teorii turkusowe założenia brzmią łatwo i logicznie. Jednakże w praktyce wprowadzenie takiego modelu zarządzania to długotrwały, konsekwentny i świadomy proces, który właściwe nie ma końca. Decyzja o tym, aby rozpocząć zmianę koloru własnej firmy wymaga świadomości, że odtąd wszyscy, a nie tylko garstka osób na górze, trzymają w swoich rękach odpowiedzialność za rozwój firmy, jej reputację, a także za swoją pracę. Według Laloux, aby przekształcić istniejącą organizację w turkusową, trzeba spełnić dwa główne warunki – prezes lub właściciel firmy musi być gotowy na transformację i oddanie władzy oraz powinien posiadać światopogląd zbieżny z turkusowym. Ten pogląd musi być także właściwie rozumiany i akceptowany docelowo przez wszystkich pracowników. Według profesora Blikle turkusowe podejmowanie decyzji odbywa się w myśl zasady: „decydują ci, którzy wiedzą, a reszta ma do nich zaufanie”.
– W turkusowej organizacji jest tylko jedna lista obowiązków, która dotyczy wszystkich. Opiera się na prostych zasadach: robisz to, co potrafisz, wtedy, gdy jest to potrzebne i bierzesz za to odpowiedzialność. Możesz to też zmienić, ale z zachowaniem pierwszych trzech zasad. Takie zasady powodują, że nikt nie mówi: to do mnie nie należy. A to przecież bardzo częste zjawisko w „tradycyjnych” organizacjach. – Nikt więc nie powie, że coś do niego nie należy, ale może powiedzieć, że nie potrafi tego zrobić. Albo, że według niego to jest niepotrzebne, z tym, że wtedy zaczyna się debata. Może on przekona grupę o swojej racji, a może grupa przekona jego. Pracownik może też powiedzieć, że nie podejmie się nowego zadania, bo dotychczasowe wypełniają cały jego czas. Wtedy ogłasza się w firmie, że do zespołu potrzebni są ludzie na ustalony okres. Nie, nie mają obowiązku się zgłaszać, ale na ogół chcą, bo w ten sposób mogą się nauczyć czegoś nowego. Co, kto ma zrobić nie dowiadujemy się od naszego kierownika, bo go nie mamy, ale od naszych klientów zewnętrznych lub wewnętrznych. Ktoś przecież zawsze czeka na efekt naszej pracy, bo gdyby było inaczej, to nie bylibyśmy potrzebni – tłumaczy Blikle.
W turkusowej organizacji każdy ma prawo podjąć dowolną decyzję, pod dwoma warunkami – że weźmie na siebie odpowiedzialność, i że nikt nie zgłosi protestu. Kluczowe jest „turkusowe” rozumienie wzięcia odpowiedzialności, które w tym przypadku nie oznacza poddania się karze. Turkusowa odpowiedzialność to zobowiązanie, że będę moją propozycję realizował, a jeżeli się nie uda, to usunę przyczynę niepowodzenia, oraz – na ile to będzie możliwe – również jego skutki.
– W korporacjach na ogół panuje odpowiedzialność represyjna – trzeba przyjąć naganę i ponieść karę, co wprawdzie jest niemiłe, ale nie niweluje ani przyczyn ani skutków porażki. W organizacji turkusowej kara ma charakter godnościowy. Wiąże się ze wstydem, ale jedynie wtedy, gdy postąpiliśmy nieetycznie. Jeśli nam się po prostu nie udało, wstydzić się nie musimy, ale mamy obowiązek usunięcia przyczyn skutków. W przypadku kary represyjnej skutki naprawia za nas ktoś inny – profesor Blikle wylicza różnice. Co zatem należy zrobić, żeby zacząć działać turkusowo? Blikle odpowiada – zacznijmy od tego, żeby wokół nas, powiedzmy w promieniu kilku metrów było turkusowo. Krok po kroku wprowadzajmy po jednym prostym przykazaniu.
Dekalog Turkusowej Cywilizacji:
– Nie szukaj winnego, żeby go ukarać, szukaj przyczyny żeby ją usunąć.
– Nie oczekuj perfekcji, oczekuj postępu. Postęp jest zawsze możliwy, perfekcja nigdy nie osiągalna.
– Unikaj współzawodnictwa — stwarzaj warunki do współpracy.
– Nie oceniaj, bo to niszczy, doceniaj, bo to wzmacnia.
– Nie mów, co jest źle, mów, co może być lepiej.
– Nie pytaj ludzi, co mogliby zrobić lepiej, pytaj co im w pracy przeszkadza, i zapewnij, że razem będziecie usuwać przeszkody.
– Nie buduj na kontroli, buduj na zaufaniu.
– Nie mów, że ktoś jest zły — mów jak ty się z tym czujesz.
– Nie zarządzaj, twórz warunki do samoorganizacji.
– Nie bądź nadzorcą — bądź nauczycielem, moderatorem i uczniem. Swoją rolę możesz zmieniać nawet kilka razy dziennie.
*Artykuł oparty na wykładzie profesora Andrzeja Blikle w ramach Turkusowego Klubu Przedsiębiorstw Społecznych zainicjowanego przez FISE Fundację Inicjatyw Społeczno-Ekonomicznych.
Agata Jankowska – redaktorka prowadząca portal Ekonomiaspoleczna.pl. Dziennikarka specjalizująca się w tekstach o tematyce społecznej. Wieloletnia autorka tygodnika Wprost, wcześniej związana z Przekrojem, publikowała również w Wysokich Obcasach oraz Elle.
